Нашли способ увеличить ROMI на +30% с помощью комплексного консалтинга маркетинга и отдела продаж

Заказчик

Туроператор, специализирующийся на продаже путевок в санатории России.

Задача

Найти точки роста в маркетинге и узкие места в отделе продаж, чтобы увеличить ROMI на 30%, снизив стоимость лида и повысив конверсию в продажу.

Фактура

Клиент обратился к нам в первых числах сентября 2023 года.

Основные цели были обозначены следующим образом:

1. Найти точки роста в области комплексного и performance маркетинг, т.к. несмотря на продолжительное время ведения контекстной рекламы в Я.Директ CPLQ (стоимость квалифицированного лида) была вне текущий экономики проекта;
2. Найти узкие места в работе отдела продаж и воронке CRM системы. У клиента были подозрения, что несмотря на то, что они вкладываю существенный временной и финансовый ресурс в прокачку квалификации менеджеров отдела продаж, остаются неучтенные факторы, которые съедают эффективность ОП.

И как выяснилось в финале - данное подозрение было небеспочвенно. 

Задача 1: Найти точки роста в области комплексного и performance маркетинг

Для аудита использовались данные кабинета Яндекс Директ, Яндекс Метрики, а также анализировались данные AMOCRM и ROiStat.

Несмотря на то, что замечаний и точек роста достаточно много, кампании собраны весьма неплохо: критичных ошибок нет, однако есть существенные замечания и пожелания по улучшению работоспособности рекламных кампаний. Что позволит получать на +30% больше целевых лидов, по такой же стоимости или меньше. 

Решение 1. Корректировка работы менеджеров отдела продаж

Наши специалисты прослушали порядка 35 сделок, что в совокупности составляет более 100 минут живого разговора менеджера и потенциального клиента. Параллельно анализировали текстовые коммуникации в чате.

Мы сформировали тезисное ревью, где отметили сильные и слабые стороны отдела продаж.

Сильные стороны:

• Менеджеры компании демонстрировали:
• Знание специфики санаториев и городов под лечение конкретного профиля 
• Ориентируются в городах, где находятся санатории, знают местоположение основных достопримечательностей
• Освещали нюансы по бронированию;
• Зачастую проявляли заботу по отношению к клиенту (например при общении с пожилыми людьми предлагали варианты, куда могут направить документы для оформления, старались максимально облегчить процесс бронирования, экономя их время);
• Использовали корпоративное приветствие
• Менеджеры общаются крайне вежливо и приветливо, зачастую получается завести доверительный диалог с клиентами 

Слабые стороны:

Основной проблемой отдела продаж является то, что менеджеры реализуют функционал “информирования”, а не “продаж”. Менеджеры работают как служба поддержки (колл-центр) и продают только тем клиентам, кто уже был настроен на покупку, кому требовалось лишь уточнить детали. Нет приемов дожатия клиентов до покупки, часто отпускают клиентов “думать” не раскрывая ценности предложения. Не во всех карточках фиксируется диалог с клиентом в мессенджерах, в связи с чем трудно проанализировать процесс взаимодействия с клиентом

Если более детально, то к слабым сторонам относятся следующие пункты:

• Менеджеры не в полном объёме заполняют карточку клиента (информацию о звонке);
• Менеджеры не перехватывают инициативу.
• Вопросы задаёт клиент, в то время как должно быть наоборот.
• Менеджер должен сам задавать вопросы и раскрывать важные стороны продукта.
• Отсутствует отработка возражения.
• Банальные возражения “Я подумаю”, “Дорого”, “Посоветуюсь с мужем”, “У меня сомнения”, “Я выбираю”.
• Данные возражения уводят клиента с вертикальной линии продаж.
• Клиент принимает самостоятельное решение закончить разговор.
• Отпустить клиента “думать” в 70% случаях означает попрощаться с ним.
• В то время как отработка возражения возвращает клиента в русло диалога и у менеджера есть ещё возможность “насыпать” аргументов и раскрыть ценность продукта.
• Эмоции в диалоге очень важны, т.к в B2C сегменте клиент покупает через эмоции и если клиенту нарисовать прекрасную картину будущего, как он довольный отдыхает в санатории.
• Для этого можно чаще рассказывать о клиентах, которые отдыхали в тех или иных санаториях и как они его хвалят. 
• Менеджеры редко используют “фразы присоединения и одобрения”, например: - Какой санаторий\город рассматриваете? - Санаторий Плаза\Кисловодск - Прекрасный выбор, я сама из кисловодска и мои родители часто там отдыхают, с Кисловодском ничто не сравнится.
• Менеджеры этапа “квалификации” не всегда пользуются всеми доступными способами связи с клиентом.
• Если клиент не отвечает на звонок, ему сразу можно написать в ватсап
• Использование скриптованных фраз “ну что решили по отдыху?” “вопрос по отдыху актуален” после презентации выглядит неестественно, особенно когда используются подряд. Нужно пробовать более эмоционально уточнять нужные данные

 Инструментарий, который должны использовать менеджеры (скрипты, таблицы отчетности и т.д.)

Интерактивные скрипты продаж Предложили рассмотреть данный инструмент, который нивелирует огрехи в работе отделов продаж и избавляет компании от таких случаев, когда менеджеры:

1. Не соблюдают скрипты на 100% - они лишь изредка опираются на скрипты в начале и середине разговора;

2.Не знают что ответить, в силу того, что коммуникации начинается с середины привычного диалога или возражения;

3. Менеджеры работают с довольно скудными речевыми шаблонами, не предусматривающими  целостной отработки возражений и ответы на самые хитрые вопросы;

4. Менеджеры работают со скриптами малого объёма (скудными), которые не включает в себя важные этапы воронки продаж; 

Таблица отчетности менеджера

Предложили внедрить таблицы отчётности для менеджеров и РОПа. Данная практика отсутствовала в рамках отдела продаж нашего заказчика. В то время как, каждый руководитель должен составлять отчет по тем показателям, за которые он отвечает и которые наиболее важны для компании. Отчетность нужна для того, чтобы регулярно отслеживать показатели, делать выводы и своевременно принимать меры. Отчет отдела продаж должен учитывать индивидуальные показатели каждого сотрудника. По ним делается вывод о продуктивности труда менеджеров. Высокие показатели - поможет наградить ценного сотрудника и поделиться с опытом с коллегами. Низкие показатели – предлог побеседовать с человеком и выяснить причины снижения его продуктивности. Обязательно должны отслеживаться показатели по выполнению плана.

К 100-процентному выполнению необходимо стремиться ежедневно, корректируя работу сотрудников. Провести анализ и наметить пути решения проблем поможет отчет руководителя отдела продаж. Личные отчеты менеджеров суммируются и становятся основой для общего отчета отдела продаж. Его регулярно делает руководитель отдела. Отчет должен показывать ежедневное состояние продаж. В него вносятся основные индикаторы. Данные заносятся в таблицу.

В зависимости от направленности предприятия, данные, вносимые в таблицу, могут быть разными:

• объемы продаж;
• прибыль;
• доход в процентах;
• количество новых клиентов;
• количество звонков
• общее количество заказов;
• количество новых заказов;
• средний чек и другое;
• конверсия на разных этапах воронки продаж

Сводная таблица показателей по отделу

Также предложили внедрить данный рабочий документ, который будет индикатором эффективность отдела. Эта отчетность несет информационную нагрузку и имеет подвижную форму. На ней выставляются показатели выполнения плана каждым сотрудником. Главное в оформлении таблицы – показатели должны свободно меняться. Предположительные разделы таблицы могут быть следующими:

• личные данные менеджера;
• выполнение плана на текущую дату в процентном отношении;
• фактическое выполнение;
• осталось выполнить;
• месячный план:
• количество дней в месяце;
• дней прошло;
• дней осталось.

Пункты могут быть и другими. Такая таблица станет дополнительным стимулом сотрудников, поскольку наглядно отражает результат их трудовой деятельности. Таблица призвана подтолкнуть продавцов к приложению дополнительных усилий по исправлению ситуации.

Рекомендации по мотивации сотрудников:

1. Фиксированный оклад. Выплачивается независимо от личной продуктивности сотрудника, но имеет небольшой размер – не более 30 % от дохода, который менеджер может получить.
2. Мягкий оклад. Выплачивается за достижение ключевых показателей KPI, установленных в отделе продаж. Это число звонков, встреч, сделок, объем прибыли и прочие параметры. 
3. Бонусная часть. Разбивается на части в зависимости от процента выполнения плана: до 80 % плана – 0 % бонуса, от 80 до 100 % плана – 0,5 % с выручки, от 100 до 120 % плана – 1,5 %. 

Важно, чтобы бонусная часть составляла не менее 60 % от возможного дохода сотрудника. Только в таком случае у продавцов появится реальная мотивация работать на выполнение плана продаж и получать в 2–3 раза больше денег, а не в пассивном режиме ждать очередной заработной платы.

• Сформировать финансовый план с декомпозицией на месяц, квартал, полгода, год;
• Научить менеджеров формировать потребность и создавать ценность продукта \ магазина;
• Научить менеджеров отрабатывать популярные возражения;
• Внедрить со стороны РОПа регулярный (ежедневный) контроль количественных показателей:

К ним можно отнести:

— Количество лидов

— Количество звонков, сообщений и других касаний

— Количество минут, проведенных линии

— Количество встреч, отправленных КП и счетов

— И многое другое

Внедрить со стороны РОПа контроль качественных показателей

— Цикл сделки

— Величина среднего чека

— Объем продаж в целом или по конкретным категориям

— Объем прибыли с продаж

— Время, потраченное на звонки и переписки с клиентами

— Количество звонков или переписок, которое приходится на одного клиента.

• Необходимо внедрить регулярный прогрев отказников СМС \ Email рассылками;
• Необходимо внедрить ключевой этап дожима клиентов;
• Необходимо наладить процесс сбора видео отзывов от каждого клиента в обмен на скидку или доп. комплектующие; 
• Необходимо максимально подробно заполнять карточку клиента в CRM:
• Необходимо провести серьёзную работу с РОПом, чтобы понять как он контролирует работу менеджеров, какие факторы для него являются важными и как он фиксирует, в каком формате он видит дальнейшее сотрудничество, почему произошла просадка в конверсии и как этот момент исправить? 
• Необходимо провести обучение, повышение квалификации менеджеров отдела продаж и проработать основные ошибки на текущий день.

Заключение 

Все тезисы из списка “Слабые стороны” потенциально снижают конверсию из квал.лида в продажу. У менеджеры зачастую работают в режиме консультирования и не пытаются дожимать клиентов до продаж, помогать им с выбором. Вместо отработки возражений просто предлагаем клиенту иной вариант, хотя саму суть возражения не уточняют, возможно, оно надуманное и его можно спокойно отработать. Оставляя клиента наедине думать с его возражениями означает 70% вероятность его потери.

Выводы

Внедрение корректировок в области маркетинга и отдела продаж, позволит увеличить эффективность на каждом этапе воронки продаж, что впоследствии, по нашим скромным подсчетам, приведет к росту ROMI на 30% и выше.

И если на этапе маркетинга критические ошибки отсутствуют, но присутствуют существенные недочеты, которые поглощают рекламный бюджет, увеличивая стоимость лида на 25%, то на этапе продаж мы имеем упущенную выгоду и большой потенциал роста продаж. Как следствие рост прибыли компании.

Было решено запаралелить процесс увеличения эффективности отделов и роста конверсий. И вместе с тем, на наш взгляд, быстрее и эффективнее можно прирасти, улучшив процесс в отделе продаж, чем собственно, основываясь на наших рекомендациях, заказчик и занялся.